ฝ่ายบัญชีส่งไฟล์มาให้กรอกช่วงเดือนกันยายน หัวข้อว่า “งบประมาณฝ่ายบุคคล ปีหน้า” มีสามช่อง — ปีนี้ใช้เท่าไร ปีหน้าขอเท่าไร และเหตุผล
HR ส่วนใหญ่กรอกด้วยวิธีเดียวกันคือ เอาตัวเลขปีนี้บวก 5% แล้วส่งไป พอโดนถามในที่ประชุมว่าทำไมค่าอบรมขึ้น ก็ตอบได้แค่ว่าของแพงขึ้น
บทความนี้ให้เทมเพลตงบประมาณฝ่ายบุคคลแบ่ง 8 หมวด พร้อมตัวเลขตัวอย่างขององค์กร 600 คน และสูตรที่ใช้ป้องกันตัวเลขได้ทุกบรรทัด
งบประมาณฝ่ายบุคคลเอาไปใช้ทำอะไร
นอกจากใช้ขออนุมัติเงิน มันคือเอกสารที่แปลงแผนงานประจำปีของ HR ให้กลายเป็นตัวเลข ถ้าปีหน้าคุณวางแผนทำ 360 Feedback ทั้งองค์กรแต่ไม่มีบรรทัดนั้นในงบ แปลว่าแผนนั้นยังไม่ได้รับอนุมัติจริง
อีกหน้าที่หนึ่งที่ประเมินค่าไม่ได้คือ มันทำให้คุณรู้ต้นทุน HR ต่อหัวของตัวเอง ซึ่งเป็นตัวเลขที่ใช้คุยกับ CFO ได้ทันทีเวลาจะขอเพิ่มอะไรกลางปี
ขั้นตอนการทำงบประมาณฝ่ายบุคคล
1. เริ่มจากแผนอัตรากำลัง ไม่ใช่จากตัวเลขปีที่แล้ว
ถามทุกฝ่ายก่อนว่าปีหน้าจะเพิ่มกี่อัตรา ทดแทนกี่อัตรา เพราะเกือบทุกหมวดในงบผูกกับจำนวนหัวทั้งนั้น
จบขั้นนี้ คุณจะได้ ตัวเลขจำนวนพนักงานเฉลี่ยของปีหน้า ที่ใช้เป็นตัวคูณของทั้งไฟล์
2. แยกงบที่ผูกกับค่าจ้างออกจากงบดำเนินงานของ HR
งบขึ้นเงินเดือนและโบนัสมักอยู่ในความรับผิดชอบของฝ่ายการเงิน แต่ HR เป็นคนวางสมมติฐาน ส่วนงบดำเนินงานคือก้อนที่ HR ถือและถูกวัดจริง
จบขั้นนี้ คุณจะได้ ไฟล์ที่แยกสองก้อนชัดเจน และไม่โดนถามรวมกันจนอธิบายไม่ถูก
3. ตั้งสมมติฐานเป็นตัวเลขต่อหัวทุกหมวดที่ทำได้
ค่าอบรมต่อหัว ค่าตรวจสุขภาพต่อหัว ต้นทุนการสรรหาต่ออัตรา ตัวเลขต่อหัวทำให้เถียงเรื่องงบง่ายขึ้นมาก เพราะเปลี่ยนจากการเถียงยอดรวมเป็นการเถียงสมมติฐาน
จบขั้นนี้ คุณจะได้ คอลัมน์สมมติฐานที่อยู่ข้างทุกบรรทัด
4. ผูกทุกบรรทัดกับแผนงานที่มีชื่อ
ถ้าบรรทัดไหนตอบไม่ได้ว่าสนับสนุนแผนงานอะไร ให้ตัดทิ้งหรือรวมกับบรรทัดอื่น งบที่ไม่มีเจ้าของแผนคืองบที่จะโดนตัดเป็นอันดับแรกอยู่ดี
จบขั้นนี้ คุณจะได้ คอลัมน์ “แผนงานที่รองรับ” ที่ทำให้การป้องกันงบง่ายขึ้น
5. กระจายงบเป็นรายไตรมาส
งบก้อนเดียวทั้งปีบอกไม่ได้ว่าเดือนไหนเงินจะออก และทำให้ควบคุมระหว่างปีไม่ได้ ฝ่ายการเงินจะขอบคุณคุณมากถ้าส่งแบบแบ่งไตรมาสมาให้เลย
จบขั้นนี้ คุณจะได้ ตารางกระจายรายไตรมาสที่ใช้ติดตามได้จริง
6. เตรียมสถานการณ์สำรองไว้สองแบบ
เตรียมไว้เลยว่าถ้าโดนตัด 10% จะตัดบรรทัดไหน และถ้าได้เพิ่ม 10% จะเติมตรงไหน คำถามนี้จะถูกถามในห้องประชุมเสมอ และคนที่ตอบได้ทันทีคือคนที่ได้งบ
จบขั้นนี้ คุณจะได้ รายการลำดับความสำคัญที่ตัดสินใจไว้ล่วงหน้าแล้ว
เทมเพลตงบประมาณฝ่ายบุคคล 8 หมวด
ตัวเลขตัวอย่างเป็นขององค์กรผลิต 600 คน ฐานเงินเดือนรวม 23.6 ล้านบาทต่อเดือน อัตราการลาออก 12% ต่อปี
| หมวด | สมมติฐาน | งบทั้งปี (บาท) | ใครถืองบ |
|---|---|---|---|
| 1. ปรับเงินเดือนประจำปี | 4.5% ของฐานเงินเดือนรวม × 12 เดือน | 11,940,000 | การเงิน (HR วางสมมติฐาน) |
| 2. โบนัสประจำปี | เฉลี่ย 2 เท่าของเงินเดือน | 47,232,000 | การเงิน (HR วางสมมติฐาน) |
| 3. การสรรหาและว่าจ้าง | 72 อัตรา × 8,000 บาท + ค่านายหน้าตำแหน่งบริหาร 6 อัตรา | 936,000 | HR |
| 4. ฝึกอบรมและพัฒนา | 2,500 บาท/คน/ปี × 600 คน | 1,500,000 | HR |
| 5. Engagement และกิจกรรมพนักงาน | 900 บาท/คน/ปี × 600 คน | 540,000 | HR |
| 6. ระบบและเครื่องมือ HR | HRIS + ระบบเงินเดือน + ระบบประเมินผล | 600,000 | HR |
| 7. สุขภาพและความปลอดภัย | ตรวจสุขภาพ 850 บาท/คน + อบรมความปลอดภัยตามกฎหมาย | 660,000 | HR |
| 8. ที่ปรึกษา กฎหมาย และค่าดำเนินงานแผนก | ที่ปรึกษากฎหมายแรงงาน + ค่าดำเนินงานทั่วไป | 630,000 | HR |
| รวมงบดำเนินงานที่ HR ถือ (หมวด 3–8) | 4,866,000 | ||
| รวมทั้งหมด | 64,038,000 |
ตัวเลขที่ต้องจำให้ได้จากตารางนี้คือ ต้นทุนดำเนินงาน HR ต่อหัว = 4,866,000 ÷ 600 = 8,110 บาทต่อคนต่อปี นี่คือตัวเลขที่ใช้เทียบกับปีก่อนและใช้ตอบ CFO ได้ในประโยคเดียว
สูตรที่ใช้ป้องกันตัวเลขในห้องประชุม
| ตัวชี้วัด | สูตร | ใช้ตอบคำถามอะไร |
|---|---|---|
| HR Cost per Employee | งบดำเนินงาน HR ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ย | “ปีหน้าขอเพิ่มเยอะไปไหม” |
| Cost per Hire | (ค่าใช้จ่ายสรรหาทั้งหมด) ÷ จำนวนคนที่รับเข้าจริง | “ทำไมค่าสรรหาสูงขึ้น” |
| Training Cost per Employee | งบฝึกอบรม ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ย | “เราลงทุนกับคนเท่าไร” |
| HR to Employee Ratio | จำนวนพนักงาน HR ÷ จำนวนพนักงานทั้งหมด | “ทีม HR ใหญ่ไปหรือเปล่า” |
| งบต่อยอดขาย | งบดำเนินงาน HR ÷ ยอดขายทั้งปี | “เทียบกับขนาดธุรกิจแล้วเป็นอย่างไร” |
การกระจายงบรายไตรมาส
| หมวด | Q1 | Q2 | Q3 | Q4 |
|---|---|---|---|---|
| การสรรหา | 35% | 25% | 20% | 20% |
| ฝึกอบรม | 15% | 35% | 35% | 15% |
| Engagement | 20% | 20% | 20% | 40% |
| ระบบและเครื่องมือ | 50% | 10% | 10% | 30% |
| สุขภาพและความปลอดภัย | 10% | 50% | 30% | 10% |
รูปแบบการกระจายนี้สะท้อนจังหวะจริงขององค์กรไทย — สรรหาหนักต้นปีหลังจ่ายโบนัสและคนลาออก อบรมกลางปี และกิจกรรมพนักงานกระจุกที่ไตรมาสสุดท้าย
ตัวอย่างในองค์กรไทยขนาด 500–1,000 คน
คุณธนา (HR Director) ของบริษัทผลิตชิ้นส่วนแห่งหนึ่ง เคยเสนองบแบบยอดรวมก้อนเดียวมาสองปี และโดนตัดทุกปี ปีละประมาณ 15%
ปีที่สามเขาเปลี่ยนวิธี — ส่งไฟล์ที่มีคอลัมน์สมมติฐานครบทุกบรรทัด และเพิ่มสไลด์เดียวที่บอกว่าต้นทุน HR ต่อหัวของบริษัทอยู่ที่ 8,110 บาท ขณะที่ปีก่อนอยู่ที่ 7,900 บาท เพิ่มขึ้น 2.7% ซึ่งต่ำกว่าเงินเฟ้อ
คำถามในห้องประชุมเปลี่ยนไปทันที จากเดิมที่ถามว่า “ตัดได้ไหม” กลายเป็น “ค่าอบรม 2,500 บาทต่อหัวนี่พอจริงหรือ”
สุดท้ายงบผ่านทั้งก้อน และมีการเพิ่มงบอบรมให้อีก 300,000 บาท เพราะฝ่ายผลิตอยากได้หลักสูตรช่างเทคนิคเพิ่ม
บทเรียนที่คุณธนาสรุปคือ ผู้บริหารไม่ได้ต่อต้านตัวเลขใหญ่ แต่ต่อต้านตัวเลขที่อธิบายไม่ได้
ข้อผิดพลาดที่เจอบ่อย
1. ใช้ยอดปีที่แล้วบวกเปอร์เซ็นต์
วิธีนี้พาความผิดพลาดของปีก่อนต่อไปเรื่อย ๆ และทำให้คุณอธิบายบรรทัดไหนไม่ได้เลยสักบรรทัด
2. ลืมงบของคนที่ยังไม่ได้จ้าง
อัตราใหม่ 20 คนที่จะเริ่มงานเดือนเมษายน มีทั้งค่าสรรหา ค่าตรวจสุขภาพ ค่าอุปกรณ์ และค่าอบรมปฐมนิเทศ ซึ่งมักหายไปจากงบทั้งหมด
3. รวมงบโบนัสเข้ากับงบดำเนินงาน HR
พอรวมกันแล้วยอดจะใหญ่จนไม่มีใครอยากอนุมัติ และทำให้ก้อนที่ HR ควบคุมได้จริงถูกกลบหายไป
4. ไม่ติดตามการใช้จ่ายระหว่างปี
งบที่ใช้ไม่หมดมักโดนตัดในปีถัดไปโดยอัตโนมัติ ควรมีบรรทัดเดียวบน HR Dashboard ที่แสดง % การใช้งบเทียบกับแผนทุกเดือน
5. ตั้งงบอบรมโดยยังไม่รู้ว่าจะอบรมอะไร
ควรทำ Training Needs Analysis ให้จบก่อนตั้งงบ ไม่ใช่ตั้งงบก้อนหนึ่งไว้แล้วค่อยหาหลักสูตรมาใส่ตอนกลางปี
หัวข้อที่เกี่ยวข้อง
- Merit Increase Matrix — แปลงเกรดประเมินเป็น % ขึ้นเงินเดือน ให้อยู่ในงบที่มี — ที่มาของตัวเลขหมวดที่ 1
- ไฟล์ Manpower + อัตราการเข้าออกพนักงาน (Turnover Rate) — ที่มาของจำนวนหัวและอัตราการลาออกที่ใช้เป็นตัวคูณ
- ทำ Training Needs Analysis จาก Performance Gap สู่ IDP — ทำก่อนตั้งงบหมวดที่ 4
- Headcount Planning การวางแผนอัตรากำลังคน — thaihrpro.com — ขั้นที่ต้องทำก่อนเปิดไฟล์งบ
- Cost per Hire — thaihrpro.com — นิยามของตัวเลขที่ใช้ในหมวดที่ 3